通過對新時期日本物流戰略思想、相關因素的闡述以及對物流領域一些領先的生產、流通企業的典型事例分析，說明了有效的物流管理在企業經營中的重要性。

　　八十年代后期以來，隨著日本國內商業經營環境的變化，日本面臨著諸多重大的物流問題。大多數日本公司，包括制造商、批發商和零售商，在物流管理方面都遇到了一些困難。究其原因，主要有：第一，顧客對物流服務變得更為苛求，期望值很高；第二，近些年，日本勞動力不足以及土地價格猛漲引起物流費用支出大幅增加。

　　1、物流服務的復雜性加劇JITJust-in-time，及時制觀念最初是對汽車工業生產流程的描述，應用于豐田汽車的裝配線作業中。后來這種方式并未局限在制造過程，而逐漸推廣到日本的其它經濟部門。現在每個產業部門的顧客甚至小零售店主，都希望供應方做到JIT送貨。當其訂貨時，認為對方理應在次日一早送到。

　　對JIT送貨的需求提高了交貨服務質量，受其影響，交貨次數變得越加頻繁，而每次交貨數量相對減少，為此，很多公司都在實行頻繁而小批量的送貨服務。許多公司日益傾向于削減庫存，以免既占地又費錢。公司愿意通過有效的管理手段，并實施JIT進貨方式，以更頻繁少量的進貨降低保管費用。

　　2、頻繁而小批量送貨的影響

　　由于頻繁而小批量送貨增加，貨車載重利用率下降。小批量運輸條件下，做到送貨卡車的滿載相當不易。

　　頻繁而小批量送貨的趨勢現已從運輸業蔓延到倉儲業的經營中，產品按顧客訂單進行儲存、揀選，按預定的目的分揀，這增加了作業難度。過去，當顧客需要一定數量的存貨時，習慣于成箱購買，而JIT進貨通常是散件訂購。比如，零售商甚至可能只訂購兩瓶洗發水、三瓶護發液，而不是以前的幾箱，這導致作業更為復雜，需額外增加勞動力在倉庫揀選零散的訂貨。

　　制造商往市場投放更多種類產品的趨勢使倉儲狀況更復雜。在日本，小批量多品種的生產方式已經取代了大量生產，所以，產品品種數量增加很快，這也是制造商為擴大銷量與市場份額而采取的應變措施。不過，這就使得不僅制造商而且連批發商與零售商都不得不增加儲存多品種商品的空間，倉儲作業相應變得繁瑣。

　　總之，顧客對頻繁而小批量送貨的需求使物流管理作業難度及復雜程度加深，而流通環節的產品品種數量增加更強化了這種態勢。

　　3、勞動力不足和地價上漲

　　八十年代末的經濟繁榮增加了物流成本，工資與地價的上升對物流管理有著負作用。和日本的其它產業相比，公路貨運業的工作條件較差，卡車司機總是面臨交通事故的風險。盡管工作時間長，但按日本的標準衡量，工資待遇并不高，所以，很多司機人都愿到其它行業尋找工作，使卡車司機缺乏的矛盾變得突出。在貨運高峰季節，運輸公司也許就不能保證貨運任務的圓滿完成。為了招募司機，導致工資支出快速增加。不光運輸公司，即使只運送自己的貨物的公司，也對嚴重的勞動力短缺與工資上漲感到發愁。和工資問題一樣，土地價格也影響著物流方面的經營。日本經濟的繁榮帶來地價上漲，地價的過快上漲大大影響了物流的作業效率。公司趨向于擴充完善他們的物流設施，因為要處理的產品越來越多，場地相對顯得狹小，而在鬧市周圍很難找到地價適中的位置進行物流經營。一些公司面臨租用場地和購置場地之間的選擇。另一方面，租金也是水漲船高，難以承受，這樣，公司新的配送中心不得不選在遠離市區的地方。據調查，地處東京的公司碰到的最嚴重問題是物流作業人員短缺，不僅缺少卡車司機，倉庫人員也不足。另一個主要問題是沒有足夠的倉容去適應產品品種的增加。

　　物流戰略與分銷渠道

　　上述物流問題的發生使日本許多公司注意到物流戰略在管理上的重要。有幾家公司在物流問題開始暴露前，就認識到一個成功的物流戰略的重要性，并在物流系統的革新上有所建樹。有的日本公司引進信息系統來改善他們的物流，并在信息系統的使用上取得迅速進展。盡管這樣，如果公司不同時改進他們的分銷渠道，也不可能使物流系統得以完善。公司人員發現，物流系統與分銷渠道密切關聯，脫離現有分銷渠道去獨自改進物流系統是不行的。

　　近來，分銷渠道的復雜性減緩了物流方面的發展。一個產品的典型分銷渠道一般是從制造商起，經過批發商，最后到零售商。因為批發商在分銷中的雙重角色，造成分銷過程的復雜程度加深。一個批發商可以把貨賣給零售商，也可以賣給其他次級批發商。若想建立先進的物流系統，除了將現有分銷渠道合理化外，別無選擇。那些在物流方面成績突出的公司正是相應地對分銷渠道進行了改變。

　　零售業中的先進物流

　　在日本，零售業是首先建立先進物流系統的行業之一。便利店作為一種新的零售業態迅速成長起來，現已遍及日本，正影響著日本其它的零售商業形式。這種新的零售商業業態需要利用新的物流技術，以保證店內各種商品的供應順暢。

　　1、日本7-11簡介

　　日本7-11是有著日本最先進物流系統的連鎖便利店集團。7-11原是美國一個眾所周知的便利店集團，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為下屬公司成立于1973年。

　　日本7-11把各單體商店按7-11的統一模式管理。自營的小型零售業，例如小雜貨店或小酒店在經日本7-11許可后，按日本7-11的指導原則改建為7-11門店，日本7-11隨之提供獨特的標準化銷售技術給各門店，并決定每個門店的銷售品類。

　　7-11連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴張。現在，全日本有4000多家7-11商店。

　　2、頻繁、小批量進貨的必要性

　　便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業都認為這是必須首先避免的事情。

　　JIT體系不完全是交貨時間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網絡從各個門店收到訂貨信息的技術，以及按照每張特定的訂單最有效率地收集商品的技術。這有賴于一個非常先進的物流系統支持。

　　3、分銷渠道的改進

　　為每個門店有效率地供應商品是配送環節的重要職責。首先要從批發商或直接從制造商那里購進各種商品，然后按需求配送到每個門店。配送中心在其中起著橋梁作用。

　　為了保證有效率地供應商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了配送系統的低效率。

　　日本7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。圖1說明了在新的分銷系統下，一個受委托的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同制造商的產品。此外，7-11通過和批發商、制造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。

　　批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本7-11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發商自籌資金建設配送中心，然后在日本7-11的指導下進行管理。通過這種協議，日本7-11無需承受任何沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統。為了與日本7-11合作，許多批發商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報，批發商得以進入一個廣闊的市場。

　　日本7-11重組了批發商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進的物流系統，使各種各樣的商品庫存適當，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。

　　從給便利店送貨的卡車數量下降上可以體現出物流系統的先進程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有70輛，現在只有12輛左右。顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業管理。

　　制造業中的先進物流

　　Kao是一家生產香皂、洗發水、衛生用品等日用必需品的制造商。作為一個制造商，Kao早就認識到物流的重要性，從60年代起就開發其物流系統，到現在，Kao被認為是物流系統最優秀的公司之一。

　　Kao按照“次日交貨”的策略向批發商和零售商供應產品。假如一個零售商訂購少于一箱的產品，無論他在日本的哪個地方，Kao都會在第二天將貨送到。Kao建立了幾個大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保證優良的服務水平。由于供應范圍廣，物流中心的規模必然很大，只有實現自動化作業才能提高效率，作業人員也能盡量縮減到最少。由于代表當今先進水平的信息系統運用于供應作業中，從零售終端過來的訂單可立即傳輸給物流中心。關于訂貨的所有產品的信息都能直接轉達給工廠，生產計劃做到了合理化。不能簡單認為物流系統實現了高效率，分銷渠道就肯定合理。分銷渠道的改進對Kao也是至關重要的。

　　Kao的分銷渠道與多數日本公司的分銷渠道一樣，都是長而復雜的。Kao的產品只有經過一級批發商和二級批發商才到零售商手中。一個制造商有時難以確切掌握其產品處于分銷過程中的數量，因為批發商在經銷制造商產品時彼此是獨立的，所以又長又復雜的分銷渠道實際上阻礙了制造商對產品最終銷售情況的有效跟蹤。這種信息上的滯后性又反過來使制造商不能及時根據消費者喜好的變化調整生產。這樣，制造商就會面臨產品生產過剩的風險。所以，對于制造商來說，為了獲得分銷過程中的即時信息，盡可能縮短分銷渠道是非常重要的。

　　Kao通過設立銷售代理公司來代替批發商，使分銷渠道合理化。以前，一個傳統批發商經銷的產品不止Kao一家，而銷售代理公司專門經銷Kao的產品。Kao原先在每個商業地區都單獨設立這樣的銷售代理，但以后逐漸被調整為一個綜合銷售體系。現在，全日本有20個Kao的銷售代理，零售商購買的Kao產品的70%出自那里。

　　Kao通過信息系統與他們聯網，以便及時了解當前的銷售狀況。這種實時信息使生產變得富有效率。

　　改善物流的途徑

　　在物流上領先的日本公司都竭力保持其物流系統的先進性。同時，制造商和零售商都在根據需要不懈地追求分銷渠道的合理化。

　　日本人經常把分銷渠道比做河流，制造商位于上游，零售商居于下游，接收從上游過來的制造商的產品。制造商通過與下游零售商的整合形成先進的物流系統，在這方面，Kao是一個典型例子。而日本7-11的例子恰好相反，它是零售商通過重組上游批發商來實現流通過程的一體化。沒有分銷渠道的一體化，高效的物流系統就不能建立，這正是領先的日本公司堅持的原則。但是，在產品沿著分銷渠道的流動中，每個公司仍將不斷碰到新的矛盾。一個公司的成功，關鍵在于怎樣更好地做到與上游或下游公司的分銷一體化。即使公司在建立自己的先進物流系統方面出現問題，在某種情況下，如果他們能和那些具有先進物流系統的公司良好整合，矛盾沖突的結果會使其物流系統趨于完善，這已在日本成為一種改善物流的途徑。

　　總的來看，有效的物流戰略變得異常重要，一些公司已成功地利用新技術實現了分銷渠道的合理化。